原创 睿知睿见 酒店观察网

2023年各个酒店品牌方都交出了亮眼的成绩单，营收和利润均实现大幅度的增长，新增收入的最大引擎是新开业酒店数量的狂奔。

可以这样说，品牌方都生怕在跑马圈地的环节被落下，从而处于不利地位。

于是上演了“天下功夫，唯快不破”的剧情。

这让我们想起了当年运动服装、乳制品、家电等行业争夺市场的场景。然而结局并不怎么美好，大量的品牌方倒下，仅剩下少数几个品牌成为头部。

更令人唏嘘的是，加盟商大都在这场商战中成为白骨。

酒店行业会不会重复这个剧情呢？

恐怕未来有大量的加盟商会成为牺牲者，而最后剩下的品牌方则踩着白骨走向巅峰。2024年，品牌方的争夺战会更加激烈！加盟商会更加难受！

同质化的财报

国内酒店品牌相继发布了2023年财报，在行业竞争格局和趋势，未来计划这两方面的论述上都很同质化。

同质化就不是什么好消息，这意味着未来行业会越来越卷，大家都在一个地方厮杀，而没有差异化。

其结果可想而知！

各品牌方对行业格局和趋势大都是这样描述的：

连锁化率持续提高，但距离发达国家的60%连锁化率还有上升空间；

中高端酒店持续两位数增长，未来空间还会更大；

中国旅游行业是消费升级的重要行业，可以带动酒店行业持续高增长；

旅游行业在2024年还将全面复苏，看好未来的市场；

国家有各项政策支持行业不断增长；

下沉市场的酒店客房规模庞大，连锁化空间广阔。

换句话说，这些财报其实就想说一个观点：行业好得很，赶紧来加盟！

至于风险方面，财报中的这部分内容每年几乎都一样，就是复制粘贴过来的而已。

这其实就是一种屁股决定脑袋的立场。既然这些品牌方都在转型轻资产运作，那么就需要大量的加盟商来凑份子。因此对外肯定是报喜不报忧。

各品牌方在提到2024年计划时，大都是这样描述的：

我们今年还要开很多店；

我们今年要搞更多升级改造；

我们要继续大力发展中高端酒店；

我们要提高效率，要数字化转型，要运用大数据、人工智能、5G等等；

我们提升酒店会员体系；

我们要完善品牌矩阵；

我们要降低运营成本，提升利润率。

基本上都是千篇一律的东西，透露出来的意思就是：我们要快快快！赶紧抢占市场份额。

诚然，对于加盟商来说，赚钱才是硬道理，但对于加盟商来说，恐怕应该更在意品牌方是否能在合作中达成双赢吧。

旱涝保收的品牌方

最弱势的加盟商

品牌方现在是越来越卷了，为了争夺市场，使出浑身解数。各种优惠政策是五花八门，但真正落地给到实处的是少之又少。

品牌方之所以要做轻资产转型，目的就是想把风险转嫁给加盟商，自己拿旱涝保收的加盟费和管理费，怎么可能还主动去承担不必要的风险呢。

而加盟商是酒店生态链中最弱势的群体。既要面对高昂的租金，也要面对激烈的市场竞争；既要面对OTA的压榨，也要面对品牌方的约束；

除此之外，还有高昂的成本和运营费用，以及复杂多变的客户需求。

加盟商未来的处境会好转吗？

恐怕不仅不会好转，还会越来越处于弱势地位。

我们都知道连锁化率的趋势就是还要继续提高。随着连锁化率提高，以及头部效应越来越显著，单个加盟商的话语权会更弱。

加盟前把你当大爷，加盟后就是别人的牛马了。关键是，品牌方还养了成千上万的牛马，所以人家根本不在乎单个加盟商。

加盟商会卷上天

现在品牌方的战略非常同质化：

快速开店；

重心向中高端转移；

瞄准下沉市场；

多品牌布局（最终目的还是扩店）；

完善会员体系，增加直销占比（目的是制约加盟商）；

升级改造，抢夺终端客户，同时锁定加盟商（加盟商投入费用后，产生沉没成本，使得他们不会轻易离开）

品牌方之间的这种内卷，其实承担代价的都是加盟商。但这又不可避免，因为这是品牌方的立场所决定的。整个市场本来就是零和博弈，有人多吃一口，就会有人少吃一口。

如果中国连锁化率的天花板是60%，2022年已经是39%了，2023年可能会达到45%。而且一线城市的连锁化率已经高达60%。

留给品牌方的时间和空间都不多了，这就难怪他们会如此心急的抢占市场份额。当年的运动服装、乳制品和家电都经历了这样的阶段，各品牌方是群魔乱舞，街头加盟店如雨后春笋般生长。 

最后又怎么样了呢？

一方面是供给严重过剩，加盟商成片倒闭；另一方面是品牌方被干到只剩下寡头垄断。不过酒店品牌方还会稍微有点不同。

终局是酒店集团寡头垄断

品牌百家争鸣

行业终局是寡头垄断的，通常都需要头部企业具备规模效应，产品更加标准化，产品不容易过时。

因此，家电和乳制品都符合这些条件。

但酒店则不完全符合。由于客户对酒店的需求变化很快，尤其是年轻人变化得更快。这一点在茶饮行业里就体现得淋漓尽致。

通常三年为一个坎儿，这一代的年轻人不会愿意去消费上一代人喜欢的品牌。

现在的酒店行业不就有点这种节奏了吗？越是想留住年轻人，对酒店的挑战就越大。

相反，那些经典酒店品牌就不怎么变换风格。因此呀，现在的酒店集团不得不持续的开发新品牌出来。其实不是之前的品牌不好，很多时候，就是简单的因为客户不喜欢过时的品牌。

所以酒店行业的终局会是几个集团寡头垄断，但品牌则迭代非常快，呈现百家争鸣的格局。而且品牌的生命周期会越来越短，活脱脱的具备网红的特性。

起得快，过时得也快。

这对加盟商来说可不是一件好事。毕竟更换品牌或者形象，那都是笔不小的投入 。而且，如果自己所选的品牌过时了，钱就打水漂了。

总之，加盟商的风险会大大增加。

品牌方和加盟商的风险共担可以实现吗？

在风险投资领域里，创始人由于缺少资金，需要向投资方融资。

投资方如果也看好这个项目和公司，有心想要注入资金，通常也要求创始自己及其团队也必须要投入一部分资金。

只有这样才能实现风险共担。

如果仅仅是投资人拿钱出来，创始人团队和投资人之间就是老板和员工的关系了。

如此一来，创始人团队势必对公司的运营不会上心，他们可能更倾向于摸鱼拿工资，而没有主观能动性。有些投资人还会限制高管的收入，用更多的股权来激励。

酒店的品牌方和加盟商能实现这种风险共担吗？

很遗憾，从立场来说，这事很难实现。

首先，品牌方当下的第一要务是抢占市场份额。

谁的速度慢了，未来可能会长期处于劣势，因为一个加盟商选择某个品牌后，通常会是好几年的时间。失去先机的品牌方在未来就很难逆势再抢回来。

既然处于存量争夺的阶段，肯定是集中火药迅速扩张，而不是先考虑质量的问题。

第二，品牌方的资金并不充裕。

从负债率来看，锦江酒店、首旅酒店和华住分别是65.68%、55.34%和80.72%。亚朵这匹黑马也有68.73%。

各家品牌方手里的现金也足以让他们跟加盟商进行风险共担。

再说了，之所以品牌方要转型轻资产运作，目的就是为了将风险转嫁出去。

第三，赚快钱和赚慢钱，这是一个考验。

当人们在面对短期利益和长期利益的抉择时，通常都会选择先把短期利益给赚了再说。

长期的事，那就以后再说。毕竟任何企业都面临很大的业绩考核压力，高管们的考核压力更大。所以他们很有动力先赚快钱，然后把问题遗留给下一个管理者。

加盟和自营就是这样的一个抉择。

如果品牌方注入资金，就相当于是自营。他们已经尝过自营的滋味，知道这事不好做。

第四，加盟商处于弱势地位

面对连锁化的趋势，单体酒店的生存空间越来越狭窄，经营者大都会转而拥抱连锁品牌。

面对这样的趋势，加盟商本来就处于弱势地位，他们跟品牌方在谈判桌上的地位天生就不对等。尤其是在交了加盟费以后，两者的地位将更加不对等。加盟商陷入处于骑虎难下的窘境。

加盟商这种弱势地位，未来恐怕只会越来越差。市场上可能偶尔会出现一些品牌方会跟加盟商签对赌协议。

但在寡头垄断的市场里，除非这些品牌方有雄厚的资金，否则对赌协议只会让他们死得更快。

综上所述，品牌方和加盟商想要实现风险共担，恐怕难度相当大。

加盟商类似于淘金者，品牌方类似于卖铲子的人。

淘金者能不能淘到金子，没人事先知道，但卖铲子的人通常都是旱涝保收，因为淘金者总是络绎不绝。

可以预见，2024年，各品牌方的成绩可能依然会保持强劲势头，但加盟商的日子反而会更难过。并且品牌方新开酒店越多，给加盟商带来的内卷就越严重。

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